株式会社M.M.C. 【支援領域・経営】
≪運営と検証と改善≫
戦術通りに適正な活動を行なえば、期待する成果が得られる筈です。しかし、多くの場合は未達成で終わり、放置する訳には参りませんので運営状況を検証し必要な改善に取組みます。計画が力量以上だったのか、為すべき事は遂行されたのか、実践する能力が不足していたのか、想定外の競合（品）が出現したのか、など検証する必要があります。何よりも、企業も従業員も着実に成長可能な社内環境であることが大切で、その責任は経営者にあります。従って、育成するにも指導管理するにもシステム構築が重要となります。
また、「決めた事だからヤレ！」と言うのと「皆の助けを借りてヤリたい！」と言うのとでは、聞く側がどう感じるでしょうか。経営者の一言で従業員のヤル気は増減し、成果に直結するのはご存じの通りです。企業としての一体感を醸し出すには、リーダーシップに代表される人心掌握が欠かせません。
正当な活動の下で企業総合力や企業価値を高める（コーポレートガバナンス）のは、社会の中で活動する指標でもあります。雇用創出や地域経済への一翼を担い社会貢献も期待される企業は、高い評価を得ています。これらを目指して、経営戦略を策定したら次の実践展開です。
一般的には戦術と云われるもので、従業員全員のベクトルが合っていなければ戦力は半減します。その為には、「何故そうするのか」「会社をどう運営して行くのか」の説明責任を果たさなくてはなりません。特に、「新たな方向性での事業展開」や「運用システムの刷新」など経営に変革を齎す時には、従業員の納得は不可欠です。そして、そこには将来展望が的確に述べられ、論理的に納得できる内容であり、皆がワクワクしヤル気を導き出す内容でなければなりません。
説明と動機付けが済むと、実践面での運用です。企業の成果は従業員個々の積重ねですから、活動が逸脱しないように規制し統制する手段として、運用システムを設定します。
人材管理（採用・教育・研修）、生産管理（購買・加工）、販売管理（価格・在庫）、財務管理（投資・資金繰り）、情報管理（顧客・ＩＲ）、法務管理（労務・特許）など、それぞれのシステムには理に叶う目的があります。また、組織の規模に合わせて権限移譲が行われて組織管理が生じます。中間管理職による責任と権限の分担作業が行われ、管理職自身の育成と管理職が行う部下育成が必須となります。
そして、各システムの標準値を参考に以下のＰＤＣＡを回します。
- 目標を達成するのに適した計画配分と達成する為の行動を決定する（Plan）
- 決定した内容の行動を展開する（Do）
- 予想通りの結果が得られたかどうかを検証し、成否の原因も探る（Check）
- 遅れがあれば正常へ戻すための回復措置を図る（Action）
活動の良し悪しを明らかにし、好い事は再現性を求め、悪い事には防止を求める
など、事業展開する手法として広く用いられています。
実践面では、計画通り物事が進捗することは希です。営業において育成先を２５社ターゲット化しても、２～３割程度しか売上げは伸びません。原因としては調査不足による計画ミスが大半を占めますが、これも経験を積むことで精度を上げて行くしかありません。
