課題解決には、従業員へ新しく認識する機会を与えて意識改革へ導き、個々に資質に合わせた管理手法が必要となります

MMCコラム（課題解決　その４）

2018年7月25日（水）

立案した経営戦略を展開し目標を達成する為に、乗り越えなければならない壁が課題であり、新たな改善取組に対する抵抗の排除や取組みを全体最適化する事が重要と述べて参りました。

ここでは、その取組みに対して最も重要となる意識・心構え・取組み姿勢を取り上げます。それは、如何にＩＴ化が進んでも最終責任は人にあり、人が動かなければ素晴らしい計画やシステムも無用の長物と成り下がるからです。

先ず、意識は『意識改革』に代表されるように、認識出来ていない事柄に対して意識改革は通用しません。「こんな考え方もあるんだな…」と新しく認識（新たな意識）する機会があって初めて、既存の認識（既存の意識）から新しい認識に移行（意識改革）する事が可能となります。従って、時流に適した新たな発想や考え方を認識しなければ、意識改革など出来る筈もないのです。一昔前は、猫も杓子も意識改革の合唱連呼が鳴り止まず、かと言って新しい考え方を教えるでもないので、遅々として進みませんでした。

新たな仕組みへ取組む時には、「現状」と「目標とするパラダイム」、ギャップを埋める為に「取組む内容」と「その意味合い」などを説明し、全員のベクトル合せをしなければなりません（説明責任）。

ここまで従業員が働き易い環境を整備し、会社としての取るべき戦略を説明しても、ぬるま湯に慣れた人々は重い腰を上げようとしないかも知れません。謂わば、会社にとっては根深い抵抗勢力なので、仕組みで管理し懲罰対象として扱うしかありません。該当者へ対する上記のような性善説（Y理論）対応では甘えを増長させ、タガが外れた社内風土を存続させる恐れが高いので、性悪説（X理論）の管理手法（指揮命令・指導・評価）とせざるを得ません。無論、やる気が漲る従業員へは性善説の管理手法（コーチング・評価）で対処し、能力開花の手助けがメインとなります。それらが定着し、組織風土が人を駆り立て育てるまで文化が醸成（Ｚ理論）すれば、リーダーの役割が一段落したと言えます。

経営改善への取組みの中には、売上げやその他業務を効率的・効果的に推進するシステム構築と共に、適切な人事評価制度の構築も重要な位置付けとなります。